在曼城效力的13年間，與奧馬爾-貝拉達共事的同事們都提到一件頗為特別的事：無論壓力多大、局勢多么動蕩，他們從未見過他發(fā)脾氣或陷入慌亂。
至少，即便他內(nèi)心有波動，也始終“把水花壓在水面之下”。
這種能力，在他于2024年夏天從阿提哈德球場轉(zhuǎn)投同城對手、出任曼聯(lián)首席執(zhí)行官后，顯得尤為重要。
據(jù)多位知情人士（因涉及人際關(guān)系而匿名）透露，貝拉達的性格足以承受這份“吞噬一切”的高壓工作：他待人親和、學習能力強、普遍受到尊重且評價極高。但另一方面，他也被認為略顯低調(diào)，不算特別有個人魅力。相比“驚艷全場”的氣場，他更像是一位“實驗室培養(yǎng)”的企業(yè)高管——這是一些曼城人士對他的印象。
帶他走到今天這個位置的，顯然不是張揚的個性，而是對細節(jié)的敏銳把控、與野心和政治手腕相結(jié)合的能力。
貝拉達出生于巴黎，現(xiàn)年47歲，父親是經(jīng)濟學教授，母親在聯(lián)合國工作。他童年早期在摩洛哥拉巴特度過，隨后移居美國，也曾在比利時和西班牙生活。在西班牙，他最初在電信行業(yè)工作，2004年進入足球領域，加盟巴塞羅那，并在那里工作至2011年，與現(xiàn)任曼城主帥瓜迪奧拉在巴薩時期有過重疊。
在光鮮外表之下，貝拉達其實有著冷酷果斷的一面。早在他擔任曼城商業(yè)部門主管時期，這一點就已顯露無遺。2015年，他被任命為商業(yè)總監(jiān)。
在同事眼中，他幾乎始終處于“開機狀態(tài)”。所有事情都很緊急。為了促成交易，他可以不分晝夜地投入工作，這種作風也讓下屬常常需要在非正常時間工作。尤其是周末收到他長達數(shù)分鐘的語音留言時，這種壓力尤為明顯。
他不容忍業(yè)績不達標。雖然有明確目標，但他總會設定更高的“額外目標”，而真正的評價標準，往往是是否完成了這個更高標準。有前同事認為，這種果斷風格與西班牙的商業(yè)文化有關(guān)——在那里，成敗分明；完成目標則留下，達不到則出局。這與傳統(tǒng)英國式的含蓄形成對比。
自2024年7月上任以來，貝拉達在曼聯(lián)不得不更頻繁地扮演“壞人”的角色。
在少數(shù)股東拉特克利夫（2024年2月入股曼聯(lián)并負責足球運營）的要求下，貝拉達承擔起“削減冗余”的任務。就在他正式就任CEO前幾天，俱樂部剛剛裁撤了250名員工。上任僅六個月后，他還不得不向員工表示，無法保證不會有更多痛苦的決定。
新年伊始，情況依舊嚴峻。1月5日，主教練阿莫林在執(zhí)教不足14個月后被解雇。這已是貝拉達任內(nèi)第三次重大人事“U型轉(zhuǎn)彎”。
此前，俱樂部在2023-24賽季結(jié)束后決定留任主帥滕哈格，卻在下賽季初將其解雇；同年夏天，他們還向紐卡斯爾聯(lián)支付賠償金聘請體育總監(jiān)丹-阿什沃思，但僅五個月后又與其分道揚鑣。盡管當時貝拉達仍在曼城的“園藝假期”中，但上述決策他都參與其中。三人的聘任與解約費用（不含工資）總計估算高達3700萬英鎊。
一些舊同事?lián)?，貝拉達在曼聯(lián)揮舞“裁員之斧”后，鋒刃可能很快會指向他自己。但曼聯(lián)內(nèi)部人士否認這種說法。他是通過中間人被引薦給拉特克利夫的，在一場持續(xù)數(shù)小時的首次會面中給后者留下深刻印象。如今，他被視為這場轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵執(zhí)行者。
去年夏天簽下的拉門斯、馬特烏斯-庫尼亞、姆伯莫和謝什科，被視為在重組并穩(wěn)定后的高管、數(shù)據(jù)與球探體系下，決策能力有所提升的證明，盡管此前已有高昂代價。
貝拉達的到來曾被視為一次“重磅引援”。人們相信他深知何為頂級標準。但與此同時，他真正的個人特質(zhì)仍顯得有些神秘。
The Athletic采訪了多位在兩家曼徹斯特俱樂部與他共事過的人，試圖拼湊出這位坐在拉特克利夫身旁的男人究竟是誰。
在巴薩擔任贊助部門主管七年后，貝拉達于2011年加入曼城倫敦辦公室，任國際市場總監(jiān)，隨后升任商業(yè)總監(jiān)。
在此期間，城市足球集團（CFG）擴張為擁有全球700多名員工的龐大組織，貝拉達在其中扮演關(guān)鍵角色。
例如，與日本汽車制造商日產(chǎn)的一份價值近1000萬英鎊的贊助協(xié)議，還包括收購日本J聯(lián)賽球隊橫濱水手20%的股份。該交易談判歷時一年多，一度瀕臨破裂。貝拉達深知其戰(zhàn)略意義，親自飛往日本，最終帶著簽署完成的合同返回英國。
有同事戲稱，他是商業(yè)領域的“梅西”。
他曾在巴薩工作、會講加泰羅尼亞語，這在曼城頗具優(yōu)勢。俱樂部內(nèi)部常開玩笑說存在一個“加泰羅尼亞幫派”，成員包括瓜迪奧拉、CEO索里亞諾以及體育總監(jiān)貝吉里斯坦。外界認為這一群體較為封閉，而貝拉達因背景相近，更易融入。
他在索里亞諾身上找到了自己的導師，并被視為其接班人培養(yǎng)對象。
2016年，他從商業(yè)總監(jiān)轉(zhuǎn)任首席運營官，正值瓜迪奧拉上任之際。鑒于索里亞諾更多精力投向全球多俱樂部網(wǎng)絡建設，貝拉達實際上扮演副CEO角色。他更平易近人、開放合作，也會忠誠捍衛(wèi)自己的核心團隊。
2020年，他轉(zhuǎn)任CFG首席足球運營官，統(tǒng)籌全球俱樂部的業(yè)務與交易決策，包括MLS球隊紐約城。
他與貝吉里斯坦密切合作。后者擅長競技層面，卻偏傳統(tǒng)，行政與商務方面由貝拉達主導。他因此積累了大額轉(zhuǎn)會談判、陣容規(guī)劃與工資控制等經(jīng)驗。
他野心勃勃，持續(xù)自我提升——讀書、上課。有一次做演示時，有人注意到他電腦桌面上保存著自己的簡歷。
在加盟曼聯(lián)前，他曾被多家美國體育特許經(jīng)營機構(gòu)追逐，也曾認真考慮加入一支NFL球隊，最終選擇留在曼城。
內(nèi)部普遍認為他會接班索里亞諾。但當他試探時間表時，發(fā)現(xiàn)后者暫無退位打算。與其等待，不如另尋機會。雖令人震驚，但他轉(zhuǎn)投曼聯(lián)——這個曼城多年試圖超越的宿敵——在職業(yè)層面也能理解。
在CFG，他未被直接替代，而是由卡洛斯-拉斐爾-莫爾森接手談判事務，里卡多-比貢負責戰(zhàn)略。
起初，同事為他感到高興，但很快轉(zhuǎn)為懷疑。曼聯(lián)所需改革規(guī)模巨大，外界關(guān)注度高，風險與回報并存。若成功，將重塑豪門；若失敗，代價沉重。
兩家俱樂部員工普遍認為文化差異明顯。
曼城像硅谷初創(chuàng)公司：年輕、開放、雄心勃勃。貝拉達推動“挑戰(zhàn)現(xiàn)狀”“行業(yè)最佳”等理念，常做差距分析，力圖躋身最頂級行列——最初這行列中包括曼聯(lián)。
在2005年格雷澤家族收購后，喬爾-格雷澤曾將曼聯(lián)商業(yè)部門打造為標桿，但如今已被追趕甚至超越。曼城曾以“更便宜的曼聯(lián)”自居，但在貝拉達主導下，轉(zhuǎn)而強調(diào)“未來感與創(chuàng)新力”。品牌若要曝光選曼聯(lián)，若要未來選曼城。
在曼城，權(quán)力鏈條清晰：穆巴拉克、索里亞諾、貝吉里斯坦、瓜迪奧拉，一線到底。
而在曼聯(lián)，層級更復雜，需要共識決策。有人覺得拉特克利夫從INEOS帶來的人略顯“唯上”，也有人質(zhì)疑化工行業(yè)成功模式是否適用于足球。職責邊界有時不夠清晰。
貝拉達帶來的，是更現(xiàn)代化結(jié)構(gòu)理念。但INEOS的邏輯是“先瘦身再重塑”，而CFG常對投資請求說“是”。如今，他要面對的是“每一分錢都要榨出價值”的資本紀律。
他擅長與經(jīng)紀人和俱樂部打交道，精通英語、西班牙語、法語、加泰羅尼亞語和阿拉伯語。
2022年夏天曼城簽下哈蘭德時，他安排其經(jīng)紀人皮門塔在俱樂部辦公室整整工作一周，以促成交易。
2019年夏天，曼城曾考慮簽下馬奎爾。但內(nèi)部估值遠低于曼聯(lián)最終支付的8000萬英鎊，因此未參與競價。貝拉達堅持立場，并向貝吉里斯坦與瓜迪奧拉解釋限制。
在曼聯(lián)，他帶來多名CFG舊部，其中最重要的是威爾科克斯。威爾科克斯先任技術(shù)總監(jiān)，后接替阿什沃思成為體育總監(jiān)，再被授予足球總監(jiān)頭銜。
貝拉達也親赴里斯本談判，主導了阿莫林的任命。
然而問題在于：他是否具備遠見？是否能成為真正的架構(gòu)師？即便在曼城，支持者也未必有答案。
索里亞諾的光環(huán)過于強大，外界難以區(qū)分誰在造浪、誰在乘浪。
如今，在老特拉福德掀起浪潮的是卡里克。這位前曼聯(lián)中場在阿莫林下課后臨時執(zhí)教，前五場贏下四場，包括擊敗阿森納和曼城。若勢頭持續(xù)，貝拉達將面臨任內(nèi)第四個重大抉擇：是順勢而為，還是另作打算。
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